Mając zestawiony ranking ryzyk, uporządkowanych w kolejności od najpoważniejszych do najmniej poważnych, należy zdecydować o sposobie „obsługi” ryzyka, czyli zaplanować odpowiednie reakcje, zanim ryzyka ujawnią się (lub nie ujawnią) w rzeczywistości. Należy oczywiście planować w pierwszej kolejności działania dotyczące ryzyk o najwyższej randze, choć w ostatecznym efekcie planowanie powinno objąć każde zidentyfikowane ryzyko.
Istnieje kilka typowych strategii obsługi ryzyka.
- Akceptacja. W wielu sytuacjach warto po prostu zaakceptować ryzyko o niewielkiej randze. Jeśli takie ryzyko nastąpi, co jest albo mało prawdopodobne, albo mało istotne poniesiemy jednak wszelkie konsekwencje takiego ryzyka. W praktyce działanie takie oznacza świadome zaniechanie obsługi ryzyka.
- Unikanie. Wykluczenie z projektu tych elementów, w których zidentyfikowano ryzyko, co niestety prowadzi często do rezygnacji z atrakcyjnych lecz ryzykownych projektów. Projekty o dużym ryzyku są najczęściej atrakcyjne finansowo, a ich realizacja podnosi prestiż i rangę zespołu.
- Zabezpieczenie. Podjęcie działań zabezpieczających (osłonowych) zespół projektowy przed konsekwencjami ryzyka, na przykład przez zagwarantowanie dostępu do dodatkowych zasobów, odpowiednie sformułowanie kontraktu, przyjęcie wariantowej struktury projektu, umożliwiającej jego bezpieczną realizację w przypadku wystąpienia ryzyka.
- Badania. Ograniczanie niepewności przez badania i analizę przyczyn ryzyka. W wielu wypadkach udaje się dokładniej poznać źródło zagrożeń i dokładniej oszacować PR i SR. Czasami można też w ten sposób całkowicie wyeliminować ryzyko (znając przyczyny ryzyka), lub jedynie zmniejszyć RR. Równie często okazuje się, że dokładniejsze oszacowania prowadzą do zwiększenia RR, ale w ten sposób można lepiej rozpoznać ryzyka pozornie mniej groźne. Zawsze warto dysponować lepszą wiedzą o każdym ryzyku i badania ryzyka służą właśnie temu celowi.
- Transfer. Ryzyko można przenieść poza zespół realizujący projekt, na przykład zastrzec w kontrakcie, że skutki danego ryzyka poniesie klient. Można też po prostu przenieść ryzyko na zewnątrz projektu na przykład przez wykupienie ubezpieczenia, lub wprowadzenie kar umownych dla podwykonawców.
- Redukcja. Podjęcie działań, które zmniejszą PR lub SR do wielkości RR, którą można już akceptować. Taka strategia powinna być następnym etapem po badaniu ryzyka. Podejmuje się ją wtedy, kiedy nie można ryzyka akceptować, uniknąć, zabezpieczyć się przed nim ani transferować poza projekt. Najczęściej prowadzi to zwiększenia kosztów projektu, ale jest to strategia uważana za najbardziej „ambitną”.
Decydując się na akceptację ryzyka należy wcześniej określić tzw. poziom tolerancji, czyli dopuszczalną dla danego projektu rangę ryzyka, które można przyjąć bez obaw o powodzenie projektu. W ten sposób można zaniedbać obsługę ryzyk z dolnej części listy rankingowej.
Wybór odpowiedniej strategii postępowania dla ryzyk z górnej części listy jest trudną sztuką i nie można podać tu żadnych formalnych zaleceń, określających uniwersalne procedury dla każdego ryzyka. Na tym między innymi polega trudność ZP ale zarazem wyzwanie stojące przed każdym menedżerem projektu.
Monitorowanie i kierowanie zagrożeniami
Mając gotowy plan zarządzania ryzykami należy upewnić się czy członkowie zespołu projektowego znają jego szczegóły i reagują odpowiednio według przyjętych procedur. Należy regularnie monitorować stan cyngli, aby sprawdzić czy zaistniały okoliczności do wprowadzenia odpowiednich procedur. Równie ważne jest sprawdzanie czy nie pojawiły się niezidentyfikowane dotąd ryzyka (np. ryzyka związane z flotą). Warto wykorzystać następujące sposoby przydatne do kontroli zagrożeń:
- umieścić Zarządzanie Ryzykiem w raportach i wymagać, żeby członkowie zespołu znali wszelkie przyjęte założenia, jak również wymagać ujawnienia jakikolwiek nowych zagrożeń, które są w stanie dostrzec,
- ustanowić regularne spotkania z członkami zespołu, aby przebudować plan zarządzania ryzykiem i aby zidentyfikować nowe ryzyka projektu,
- w przypadkach znaczących rozbieżności między faktycznym przebiegiem projektu a planowanym harmonogramem, rewidować oceny ryzyka i przebudować plan zarządzania ryzykiem.
Zarządzanie ryzykiem stanowi proces ciągły. Należy nieprzerwanie prowadzić identyfikację zagrożeń na wszystkich etapach projektu, oraz podejmować działania przeciwdziałające ich wystąpieniu oraz działania łagodzące skutki zagrożeń.
PODSUMOWANIE
Mimo dostępnych procedur, opisanych w wielu opracowaniach, zarządzanie ryzykiem nie jest wcale łatwe. Wymaga ono dodatkowo wysokiej kultury zespołu projektowego, dobrych relacji z klientem i inwestorem, dużej wyobraźni i twórczego, adaptacyjnego podejścia do niepewnej przyszłości. Praktyka ujawnia jednak, że w wielu projektach ryzykiem zarządza się niewłaściwie a nawet zupełnie je się pomija, co jest już niedopuszczalne, gdyż taki projekt przypomina raczej loterię, niż poważne przedsięwzięcie. Badania nad projektami prowadzonymi w Europie [wg 6] wykazały, że:
- w ponad połowie badanych przypadków nie wyznaczono menedżerów ryzyka,
- w ponad 25% przypadków w ogóle nie oceniono najważniejszych ryzyk zagrażających przedsiębiorstwu
- w ponad 30% przypadków nie stosowano żadnej formalnej metodyki zarządzania ryzykiem a nawet ich nie identyfikowano (!),
- mniej niż połowa ankietowanych dyrektorów była choćby częściowo przekonana o skuteczności zarządzania ryzykiem w ich przedsiębiorstwach a tylko 10% z nich mogło stwierdzić, iż polegają w pełni na działających w ich przedsiębiorstwach systemach zarządzania ryzykiem.
Można domyślać się, że praktyka polskich projektów nie jest wcale lepsza, o ile nie jest jeszcze gorzej. Dotyczy to zwłaszcza projektów o małej lub średniej skali. W przypadku dużych projektów, finansowanych zwykle ze środków pochodzenia zewnętrznego, można założyć, że inwestor (instytucja finansowa kredytująca projekt) zadba ze swej strony o odpowiednią analizę ryzyka, co jest najczęściej wstępnym warunkiem finansowania. Jednym z etapów planowania wstępnego w tzw. project finance jest określenie możliwie precyzyjnej listy ryzyk związanych z projektem. Nie jest to jednak możliwe bez udziału kierownictwa projektu i również w takich przypadkach znajomość wymaganych procedur jest niezbędna w zespole kierującym i realizującym projekt.
Literatura
Kirschbaum D.M.: „Calculated Risk; Good Surprise, Bad Surprise: The Law of Unintended Consequences”, Community Risk Management and Insurance, Washington 2000
Łopaciński T.: „Narzędzia do wspomagania zarządzania projektami w firmie IBM”. Materiały I Konferencji Project Management – Doświadczenia i Metody, Gdańsk 1999
Parteka W.: „Project finance – metoda finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych”. Materiały I Konferencji Project Management – Doświadczenia i Metody, Gdańsk 1999