Ryzykiem określa się zjawisko niepewne, dotyczące przyszłości, którego zajście będzie miało negatywny skutek dla prowadzonej działalności. Spotyka się też ogólniejszą interpretację ryzyka, rozumianego jako wszelką niepewność, również taką która korzystnie zmieni przebieg i skutki projektu. W ten sposób akcentuje się każde odstępstwo od planu bazowego, polegające np. na wcześniejszym ukończeniu zadań lub wykorzystaniu mniejszej liczby zasobów (kosztów), niż to planowano. Tak rozumiane ryzyko ma uświadomić wszelkie możliwe różnice między tym co zostało zaplanowane, a tym co może się zdarzyć podczas realizacji projektu i w ten sposób ujawnia niedoskonałości planowania. Takie podejście wydaje się jednak zbyt formalne i większość procedur dotyczy tych niepewności, które powodują zagrożenia co najmniej jednego z trzech głównych parametrów projektu tzn. zakresu (jakości), czasu realizacji lub kosztów.
Źródła zagrożeń (ryzyk) projektu są bardzo liczne i wynikają nie tylko z jego wyjątkowości i niepowtarzalności. Specyfikację źródeł ryzyka ułatwia ich lokalizacja w różnych obszarach środowiska i otoczenia projektu. Projekt wykonywany jest przez zespół, stanowiący część pewnej organizacji lub grupy kilku organizacji. Organizacje te działają z kolei w określonych otoczeniach rynkowych, biznesowych i technologicznych, a całość jest osadzona w świecie zewnętrznym.
Zagrożenia projektu mogą pojawić się w każdym elemencie jego środowiska, przy czym najłatwiej je dostrzec i kontrolować, jeśli pojawiają się w najbliższym otoczeniu projektu. Istnieje wiele różnych klasyfikacji ryzyka. Wśród ryzyk dotyczących organizacji wyróżnia się ryzyko stałe (określane też jako ryzyko zewnętrzne), dotyczące całego systemu gospodarczego oraz ryzyko niestałe (ryzyko wewnętrzne), dotyczące danej firmy. Ze względu na rodzaj przesłanek można wyróżnić:
- ryzyko właściwe, czyli takie, które można prognozować w oparciu o prawo wielkich liczb, czyli dotyczące zjawisk niepewnych, ale mających znaną i opisaną historię i przez to podlegających opisowi probabilistycznemu – klęski żywiołowe, choroby, wahania kursów walut, awarie sprzętu, itp.,
- ryzyko subiektywne – wynikające z niekompetencji człowieka dokonującego analizy i podejmującego decyzje,
- ryzyko obiektywne – wynikające z nieprzewidywalności przyszłych zdarzeń, np. odkrycia naukowe, nowe technologie, przewroty polityczne, itp.
W projekcie powinno się kontrolować ryzyko właściwe i eliminować ryzyko subiektywne. Na zagrożenia wynikające z ryzyka obiektywnego nie mamy na ogół wpływu i zagrożenia tego rodzaju pozostają na ogół poza kontrolą zespołu projektowego.
Ze względu na niepewności warunków działalności gospodarczej wyróżnia się:
- ryzyko działalności – zależne od wahań popytu, cen, itp.,
- ryzyko płynności – oznaczające, że składnik aktywów może nie znaleźć natychmiast nabywcy chętnego do jego zakupu po cenie rynkowej,
- ryzyko nieściągalności – występujące, gdy dłużnik nie jest w stanie spłacić długu lub odsetek,
- ryzyko rynkowe – ryzyko globalnych zmian na rynku (np. bessa na giełdzie),
- ryzyko stopy procentowej – odnoszące się do wahań kursów papierów wartościowych, walut i stóp procentowych.
W zależności od prawdopodobieństwa pojawienia się ryzyka określa się ryzyko:
- normalne, które musimy podjąć, bo jest ono naturalne dla danego typu projektów,
- dopuszczalne, na które możemy sobie pozwolić,
- niedopuszczalne, przekraczające poziom dopuszczalny,
- niezbędne, na które nie można sobie nie pozwolić (trzeba je podjąć).
Podane przykłady klasyfikacji źródeł i rodzajów ryzyka pomagają uświadomić złożoność ewentualnych zagrożeń, na jakie jest narażony projekt w fazie realizacji. Praktyka pokazuje bezlitośnie, że prawie wszystkie projekty przebiegają inaczej, niż je planowano (ryzyko obiektywne), ale bardzo wiele projektów kończy się niepowodzeniem spowodowanym wyłącznie niewłaściwą „obsługą” ryzyka właściwego.
Niedocenianie ryzyk projektu oraz zbyt powszechna nonszalancja w ich ocenie powoduje niedoskonałość planowania, co prowadzi najczęściej do powstawania planów nadmiernie optymistycznych kończących się fiaskiem. Z kolei zbytnia zachowawczość (ostrożność) powoduje planowanie nadmiernie pesymistyczne a takie projekty mają niewielkie szanse powodzenia (konkurencja!) już w fazie inicjacji, czyli na etapie podpisywania kontraktu.
Rolą menedżera (kierownika) projektu jest odpowiednie postępowanie, polegające na podejmowaniu wyważonych decyzji, uwzględniających dostępną wiedzę o ryzykach projektu oraz metodach zarządzania ryzykami. Zaleca się także wyodrębnić w zespołach projektowych osoby zajmujące się tym zakresem jako menedżerowie ryzyka, wspomagający pracę menedżera projektu.